Les logiciels sont comme les chaussures de randonnée : parfaitement adaptées, elles vous aident à gravir des montagnes, sinon elles vous donnent des ampoules et finissent par vous dégoûter de la balade.
Avant de vous jeter sur le dernier logiciel à la mode ou recommander par vos confrères ou amis, nous vous conseillons de respecter quelques étapes importantes car le meilleur outil du marché n’est pas toujours celui qu’il vous faut !
Conseil Voltyge : globalement, un outil qui fait tout ne fait jamais tout (voir rien) parfaitement. Choisissez donc plutôt le meilleur logiciel pour chaque domaine que vous considérez comme important et faites-les communiquer.
Les CRM : trouver et convaincre des clients
On trouve dans cette catégorie des dizaines d’outils, des plus simples au plus élaborés. Les fonctionnalités de base attendues sont :
Gestion des contacts et de leurs interactions (historique des e-mails, appels, rdv…)
Gestion des opportunités et du pipe commercial menant à des prévisions
Fonctionnalités très étendues en faisant une plate-forme marketing complète
Budget important
La facturation
La facturation parait basique : il s’agit d’émettre une facture vers un client comportant les mentions légalement indispensables. Et pourtant, selon son activité, les fonctionnalités suivantes peuvent s’avérer extrêmement rentables en temps comme en argent :
Facturation récurrente
Facturation automatique sur la base d’un bon de livraison ou d’une saisie de temps
Nous traitons ici les logiciels permettant à la fois de centraliser les transactions et de construire des prévisions. Nous privilégions dans cette catégorie :
Le reporting et la BI sont des éléments importants à prendre en compte pour le pilotage de l’entreprise. Ils permettent de réaliser des tableaux de bords facilitant la prise de décision stratégique et d’anticiper les risques. Nous privilégions dans cette catégorie :
Pour les TPE et PME du secteur tertiaire, notamment dans les domaines de la prestation intellectuelle ou du négoce, de nombreux outils intégrant les fonctionnalités de base de tous les domaines vus plus haut existent.
Nous les regroupons en 2 catégories en fonction de leur orientation première :
Business (les fonctionnalités les plus développées sont le CRM, la facturation…)
Comptabilité (les fonctionnalités les plus développées sont la gestion des achats, la trésorerie…)
En résumé, les meilleurs logiciels et outils de gestion
COMMENT VOLTYGE VOUS AIDE ?
Une PME en croissance ou une start-up a besoin de se structurer en compétences comme en outils. Il est donc fréquent que la mission des directeurs financiers externes de Voltyge intègre un volet déploiement de logiciels et outils de gestion, voire que ce soit l’objet d’une mission.
En effet, les directeurs financiers externes en temps partagé de Voltyge peuvent vous aider dans votre choix de logiciel :
Rédiger avec vous le cahier des charges, leurs expériences leur permettent de challenger les habitudes et de faire émerger les vrais besoins et non pas les fonctionnalités demandées « parce qu’on a toujours fait comme ça »
Sélectionner les produits pouvant répondre aux besoins, grâce à leurs partenaires et à leur utilisation de nombreux outils au cours de missions
Accompagner le déploiement en formant les équipes et en structurant la documentation des procédures
Les conseils méthodo de Voltyge pour bien choisir vos logiciels
CRM, ERP, BI… Les logiciels peuvent-ils vraiment vous aider ? Vous faire gagner du temps ? Oui ! A condition de bien les choisir en fonction de vos besoins et de votre utilisation !
quels logiciels ?
Vous entendez sûrement souvent ces termes, mais que recouvrent-ils ?
ERP (Entreprise resource planning ou progiciel de gestion intégrée en français) : logiciel qui gère la majorité des fonctions de l’entreprise (achats, ventes, stocks, gestion de projet, et parfois même paie et comptabilité). Les ERP étaient à la mode à l’époque où les logiciels communiquaient mal entre eux, car ils permettaient de tout gérer au même endroit. Aujourd’hui, ils ont un intérêt lorsqu’ils sont parfaitement adaptés au cœur de métier de l’entreprise (surtout en industrie)
CRM (Customer Relationship Management) : logiciel qui gère la relation client de l’avant-vente jusqu’à l’après-vente selon les outils
BI (Business Intelligence) : logiciel qui permet d’extraire et compiler des données de façon à en extraire des indicateurs pertinents
API (application programming interface) est une interface logicielle qui permet de faire communiquer des logiciels ou applications entre eux
Comment choisir mon/mes logiciel(s) ?
Le choix d’un logiciel est stratégique car un logiciel performant et adapté décuplera les performances des équipes alors que l’inverse compliquera et gâchera la fluidité des opérations. De plus, le logiciel qui convient parfaitement à votre confrère ou vos amis entrepreneurs n’est pas forcément le bon pour vous !
Quelques étapes à respecter pour que cet investissement soit rentable et bénéfique :
1. Rédiger un cahier des charges
Avant de s’abonner ou de déployer tout logiciel (même gratuit, car le temps que les utilisateurs vont y passer n’est pas gratuit lui !), posez-vous quelques questions de base pour alimenter un cahier des charges :
Quels seront les utilisateurs et leurs usages (mobile ou PC par exemple) ?
Les besoins d’un commercial sur le terrain ne sont pas les mêmes qu’un comptable dans son bureau
Quels besoins doit couvrir le logiciel ou l’application ? que doit-il absolument faire ?
Classer les besoins selon unordre de priorité de : indispensable / nécessaire / idéal
Avec quels autres outils doit-il communiquer et comment ?
D’où les fameuses « API«
Quelles données devront être extraites ?
Un logiciel de facturation dont on ne peut pas extraire de statistiques est une mauvaise idée…
Ensuite, demandez des démonstrations et challengez le commercial avec vos propres cas d’usages. C’est nécessaire pour choisir vos logiciels.
Conseil Voltyge : le cahier des charges est indispensable même simple. Cela ne vous viendrait pas à l’esprit de construire une maison sans plan, même petite ? C’est pareil pour le déploiement d’un logiciel. Même si l’abonnement n’est pas cher et sans engagement, pensez au temps que les utilisateurs vont passer à se former, le paramétrer etc…
⚠️ Le meilleur logiciel du marché n’est pas forcément celui qu’il vous faut ⚠️
2. Choisir la méthode de déploiement
Une fois le logiciel choisi, décidez de la méthode de déploiement :
Sur toute l’entreprise d’un coup ou en test avec certains utilisateurs / services
Toutes les fonctionnalités ou les principales en premier
Via l’équipe IT interne, l’éditeur du logiciel ou un intégrateur
Conseil Voltyge : lorsqu’il s’agit d’un logiciel structurant pour votre organisation (ERP ou comptabilité par exemple) et que l’éditeur est un acteur national important, passez par un intégrateur pour le déploiement comme pour la hotline. Vous serez mieux considéré en tant que client, les équipes plus disponibles et impliquées.
3. Former et documenter
Ensuite, viennent 3 étapes très souvent négligées alors qu’elles sont pourtant fondamentales pour assurer le succès d’un déploiement et une utilisation efficace du logiciel :
Le paramétrage : c’est là que se joue la façon dont les utilisateurs se serviront de l’application et la façon dont vous pourrez extraire vos données. Par exemple, si la localisation de vos clients est importante, rendre le champ ville ou département obligatoire dans la fiche client est indispensable.
La formation des utilisateurs : un bon outil sera inefficace si les utilisateurs ne savent pas correctement s’en servir. Formez-les au début et régulièrement pour les rendre plus efficaces et qu’ils bénéficient des améliorations du produit.
La documentation par et pour les utilisateurs : savoir où cliquer n’est pas le plus important, c’est savoir quand et comment le faire. Faites documenter aux utilisateurs les procédures en place dans votre entreprise (chaque organisation est différente). Cela leur permettra de remettre en question leurs habitudes et vous sauvera la vie en cas d’absence imprévue !
Conseil Voltyge :limiter les développements spécifiques du logiciel pour s’ajuster à vos habitudes. En plus de leur coût initial, ces développements devront être mis à jour en même temps que le logiciel, ce qui freinera la mise en place des nouvelles fonctionnalités par le temps et le coût à dépenser à chaque fois.
UN ERP OU PLUSIEURS LOGICIELS ?
Pendant longtemps, faire communiquer des logiciels entre eux était compliqué, nécessitait de développer des interfaces et donc de faire appel à des professionnels. Il était alors souvent conseillé de déployer un ERP dont les modules communiquait déjà nativement entre eux.
Mais les temps ont changé !
Il est maintenant possible de faire communiquer facilement des logiciels et d’automatiser des remontées d’informations, voir des actions d’un outil à l’autre :
soit par des développements, moins complexes qu’auparavant car connectés aux API déjà disponibles des logiciels
soit par des applications « no-code » qui permettent à des utilisateurs de connecter et de réaliser des actions entre logiciels sans écrire une seule ligne de code (les plus connus sont : Zapier, Microsoft PowerPlatform et Make.
Aussi, il est possible de prendre un logiciel pour chaque étape importante de votre business et de les faire communiquer entre eux.
Le premier logiciel à choisir est toujours le logiciel « métier », c’est-à-dire celui vous permet de faire les opérations critiques à votre métier. Il inclut souvent les étapes de vente, réalisation, facturation. L’étape réalisation étant plus ou moins complexe d’un métier à l’autre :
devis, projet, saisie des temps, suivi des tâches, facturation pour une activité de prestation de service
devis, commandes fournisseurs, création OF, suivi de production, expédition/BL, gestion de stocks, facturation pour une activité industrielle
devis, commandes fournisseurs, réception, expédition, gestion de stocks et facturation pour une activité de négoce
Conseil Voltyge :Pour trouver le juste milieu entre un seul logiciel qui fait tout mal et une dizaine de logiciels qui font un tout petit bout parfaitement mais qui deviennent une usine à gaz, penser « fonctionnalités indispensables »
COMMENT VOLTYGE VOUS AIDE ?
Chez Voltyge, nous vous accompagnons à chaque étape du déploiement d’un nouvel outil :
rédaction du cahier des charges, nous pouvons : vous fournir des modèles, challenger et synthétiser les besoins des équipes
choix du logiciel et du prestataire, nous assistons aux démonstrations, construisons la grille d’évaluation et comparons les prestataires
déploiement : nous participons aux formations et à la documentation pour assurer une adoption et une utilisation optimales par les équipes
Grace à notre expérience et notre pratique de nombreux logiciels et projets de déploiement, nous savons quelles questions poser.
Procédure de sauvegarde, conciliation, redressement judiciaire, mandat ad hoc, vous avez sûrement déjà entendu ces termes. Mais à quoi correspondent-ils et quand faut-il les utiliser ?
Quand l’eNtreprise est-elle en difficulte ?
La cessation de paiement
Intuitivement, on entend par entreprise en difficulté, une entreprise qui rencontre des problèmes de trésorerie et/ou de rentabilité.
Au niveau juridique, la cessation de paiement ou la cessation des paiements, définit une situation où une entreprise en difficulté se trouve dans « … l’impossibilité de faire face au passif exigible avec son actif disponible » (article L631-1 du Code de commerce).
Plus précisément :
L’actif disponible correspond à tout ce qui peut être transformé en liquidités immédiatement ou à très court terme tout en permettant la poursuite des activités de l’entreprise (vente de biens par exemple).
Le passif exigible est lui constitué par l’ensemble des dettes arrivées à échéance et dont les créanciers peuvent exiger immédiatement le paiement. Ces dettes doivent être certaines (non litigieuses et non contestées) et liquides (au montant déterminé) : factures arrivées à échéance, salaires à verser, etc.
N’est pas considérée comme cessation de paiement, la situation ou l’entreprise bénéficie de réserves de crédit où lorsqu’elle obtient un délai de paiement de la part de ses créanciers ayant pour conséquence de lui permettre de faire face au passif exigible grâce à son actif disponible.
La cessation de paiement c’est donc l’impossibilité de payer ses dettes à très court terme, ce qu’on appelle communément « avoir un problème de trésorerie ».
Et avant ?
L’entreprise peut (et doit même !) être consciente de ses difficultés avant la cessation de paiement, parce qu’elle construit notamment un budget prévisionnel et/ou un plan de trésorerie et qu’elle anticipe qu’elle risque d’être en cessation de paiement dans les prochaines semaines ou mois.
A chaque situation correspondent des dispositifs de prévention des difficultés, plus tôt l’entreprise y a recours, meilleures sont ses chances de survie
Lorsque l’entreprise est en cessation de paiement, c’est-à-dire qu’elle ne peut faire face à ses dettes à court terme, elle doit alors effectuer une déclaration de cessation de paiement auprès du tribunal de commerce ou du tribunal de grande instance, afin de déclencher une procédure de redressement ou de liquidation judiciaire.
En pratique :
Hors cas de procédure de conciliation, le chef d’entreprise doit déposer une déclaration de cessation de paiement au maximum 45 jours suivant la date de cessation.
Elle est à déposer au greffe du tribunal de commerce pour un commerçant, une société commerciale (SARL, société anonyme, etc.) ou un artisan et au greffe du tribunal de grande instance du lieu du siège de l’entreprise, dans les autres cas.
La déclaration de cessation de paiement par le débiteur est obligatoire même si un créancier a déjà saisi le tribunal pour demander l’ouverture d’une procédure de redressement ou de liquidation judiciaire.
La déclaration de cessation de paiement ne peut être effectuée que par le débiteur personne physique ou le représentant légal (au moins un des co-gérants en cas de cogérance) de l’entreprise.
Le tribunal de commerce ou le tribunal de grande instance examine la déclaration de l’entreprise et la situation dans laquelle elle se trouve. Ce dernier rend ensuite un jugement, qui constate la cessation des paiements ou, au contraire, son absence. Si le jugement constate la cessation, il prononce alors la mise en redressement judiciaire de l’entreprise, ou bien sa liquidation judiciaire si le redressement est manifestement impossible.
Il sera utile dans cette situation de déclarer la cessation de paiement le plus vite possible et de fournir au tribunal les éléments de nature à le rassurer sur les perspectives de survie de l’entreprise.
Cas 1 : le redressement judiciaire
La procédure de redressement judiciaire est une procédure collective, et donc publique, destinée à permettre la poursuite de l’activité de l’entreprise, le maintien de l’emploi et l’apurement du passif.
Lors du jugement :
Un mandataire judiciaire (et éventuellement un administrateur judiciaire) sont nommés pour administrer tout ou partie de l’entreprise, seuls ou avec le dirigeant d’entreprise.
La rémunération afférente aux fonctions exercées par le chef d’entreprise est fixée par le juge
C’est pourquoi le dirigeant se sent souvent dépossédé de son entreprise à ce moment.
Commence alors la période d’observation, dont le but est de :
Faire le point sur la situation de l’entreprise : l’administrateur judiciaire établit un bilan économique et social de l’entreprise qui précise les origines, l’importance et la cause des difficultés. Il est également établi un inventaire des actifs et une évaluation du montant du passif de la société.
Rechercher des solutions pour sauver l’entreprise : l’administrateur judiciaire, avec le concours du dirigeant, envisage les mesures de gestion et de restructuration qui pourront lui permettre de poursuivre son activité, de maintenir les emplois de ses salariés et d’apurer son passif. L’administrateur peut être autorisé par le juge à procéder à des licenciements pour motif économique s’ils présentent un caractère urgent, inévitable et indispensable.
Concrètement, pendant cette période, l’entreprise continue son activité en bénéficiant :
du gel des créances antérieures
de la suspension des poursuites des créanciers
de l’arrêt du cours de la majorité des intérêts et majorations
A l’issue de la période d’observation, qui peut durer jusqu’à 18 mois (6 mois, renouvelable 2 fois), 3 issues sont possibles :
Le plan de continuation : il est arrêté par le tribunal et sera d’une durée maximale de 10 ans, dans le cas où l’entreprise est viable. Ce plan peut prévoir des mesures de restructuration de l’entreprise visant à permettre le paiement de ses dettes et la poursuite de son activité ;
Le plan de cession : le fonds de commerce de la société est cédé ou seulement une partie de ses actifs ;
La liquidation judiciaire : aucune des deux mesures ci avant mentionnées n’a pu être mise en place et c’est la mort de l’entreprise.
Dans le cas du plan de continuation, le dirigeant récupère le contrôle de son entreprise.
Cas 2 : la liquidation judiciaire
Lorsque le juge estime que l’entreprise n’est à la fois plus en capacité d’honorer ses créances et que la situation ne permet pas d’espérer un rétablissement, il prononce la liquidation de l’entreprise.
La liquidation judiciaire intervient :
soit à l’issue de la période d’observation
soit au moment de la déclaration de cessation de paiement
Dans ce cas, tous les actifs de l’entreprise sont vendus pour tenter de rembourser les dettes.
Dans le cas d’une liquidation, le dirigeant perd son entreprise et peut être amené à rembourser lui-même des dettes s’il avait consenti des garanties
Pour que la liquidation judiciaire soit au maximum évitée, plusieurs autres dispositifs à activer avant la cessation de paiement ont été mis en place.
Avant la cessation de paiement
Lorsque le dirigeant, généralement aidé de son directeur financier (externalisé ou non 😉), anticipe que l’entreprise va subir dans les prochains mois ou prochaines semaines des difficultés de trésorerie, il peut utiliser 3 dispositifs destinés à faciliter la survie de son entreprise :
La procédure de sauvegarde
Le mandat ad hoc
La conciliation
Ces dispositifs ne peuvent être utilisés qu’en l’absence de cessation de paiement, d’où l’intérêt d’anticiper en établissant un prévisionnel de trésorerie
La procédure de sauvegarde
La sauvegarde judiciaire, ou procédure de sauvegarde, est une procédure préventive qui peut être ouverte à la demande d’une entreprise qui, sans être en cessation des paiements, justifie de difficultés juridiques, économique ou financières qu’elle n’est pas en mesure de surmonter.
L’objectif de la sauvegarde judiciaire est de permettre au dirigeant d’entreprise de réorganiser son entreprise pour apurer ses dettes et pouvoir envisager sereinement la poursuite de son activité. Pour cela, un plan de sauvegarde est généralement adopté à l’issue de la procédure avec l’accord des créanciers de l’entreprise.
La procédure de sauvegarde est une procédure collective, elle est donc publique.
La procédure de sauvegarde se décompose en 4 grandes étapes :
Le chef d’entreprise demande l’ouverture de la procédure au greffe du Tribunal de commerce (ou grande instance) en :
montrant que l’entreprise n’est pas en cessation des paiements
expliquant la raison des difficultés de l’entreprise
exposant les premières mesures permettant à l’entreprise de sortir des difficultés.
Le tribunal prononce l’ouverture de la sauvegarde judiciaire et fixe la durée de la période d’observation, si la demande est bien-fondée.
La période d’observation, dont le déroulé est semblable à celle dans le cas du redressement judiciaire vu plus haut.
La fin de la sauvegarde judiciaire, qui peut prendre trois issues différentes qui varient selon l’état de la situation de l’entreprise :
La disparition des conditions ayant justifié l’ouverture : si la situation de l’entreprise s’améliore, il est possible de mettre fin à la procédure.
La mise en place d’un plan de sauvegarde : il permet au dirigeant de prendre un ensemble de mesures pour restructurer son entreprise et en permettre la sauvegarde. Le plan de sauvegarde doit permettre d’apurer les dettes pour repartir sur des bases saines.
La conversion de la sauvegarde en redressement judiciaire : si l’entreprise est en état de cessation des paiements, le tribunal devra prononcer la transformation de la procédure de sauvegarde en redressement judiciaire.
Les deux principales différences avec le redressement judiciaire en sont aussi les deux grands avantages :
Le chef d’entreprise reste à la tête de son entreprise : il conserve l’ensemble de ses pouvoirs tout en étant épaulé par un administrateur judiciaire qui l’accompagne dans l’élaboration de son plan de sauvegarde.
Elle peut être demandée au début des difficultés, sans attendre la cessation de paiement.
Le mandat ad hoc
Le mandat ad hoc est une procédure destinée à rétablir la situation d’une entreprise lorsqu’elle éprouve des difficultés, tout en n’étant pas en état de cessation des paiements. Dans ce cas, l’entreprise fait appel à un mandataire ad hoc, c’est-à-dire une personne extérieure, en qui elle a confiance et qui bénéficie d’une certaine légitimité pour trouver un accord avec ses créanciers et ses partenaires.
Le mandat ad hoc est une procédure très appréciée des dirigeants d’entreprise. Cela s’explique par le fait qu’il s’agit d’une procédure :
Amiable : le mandat ad hoc est une procédure non judiciaire, qui doit aboutir à la signature d’un accord contractuel négocié avec les créanciers ou les partenaires.
Confidentielle : la désignation du mandataire ad hoc n’est pas publiée et le mandataire a une obligation de confidentialité.
Rapide : la durée d’un mandat ad hoc est généralement comprise entre 1 et 3 mois.
Souple : le dirigeant d’entreprise conserve la direction et la gestion de l’entreprise et il peut, à tout moment, mettre fin au mandat ad hoc.
Le mandat ad hoc est une procédure confidentielle : seuls sont informés les créanciers conviés à la procédure.
La procédure de mandat ad hoc se décompose également en 4 étapes :
le dirigeant (et seulement lui) de l’entreprise en difficulté fait la demande auprès du Tribunal de commerce (activité commerciale et artisanale) ou du Tribunal de grande instance (activité libérale et agricole), via un formulaire dans lequel il motive sa démarche et précise un certain nombre d’informations relatives à :
L’identification de la personne déposant la demande ;
L’identification de l’entreprise en difficulté ;
La présentation des difficultés de l’entreprise et des moyens envisagés pour y faire face ;
L’intérêt de nommer un mandataire ad hoc ;
L’état du passif ;
L’état des actifs ;
La situation de trésorerie ;
La liste des salariés.
le dirigeant est convoqué par le président du tribunal pour recueillir ses observations sur la situation de l’entreprise et la mise en place du mandat ad hoc.
S’il accepte la demande du dirigeant d’entreprise, le président du Tribunal rend une ordonnance dans laquelle il fixe :
L’identité du mandataire ad hoc : le mandataire est librement désigné par le président du Tribunal. Il suit généralement la suggestion du dirigeant si celle-ci est pertinente.
Les missions : le contenu de la mission du mandataire ad hoc est adapté à chaque cas en fonction des besoins de l’entreprise.
La durée de sa mission : généralement la durée du mandat ad hoc est comprise entre 1 et 3 mois, renouvelable plusieurs fois.
le mandat ad hoc prend fin à l’issue du délai fixé par l’ordonnance, sauf si l’ouverture d’une procédure collective est indispensable, auquel cas il est mis fin au mandat ad hoc de manière anticipée.
Le mandat ad hoc peut être complété ensuite par une procédure de conciliation permettant de faire homologuer ou constater l’accord trouvé pendant le mandat.
La conciliation
La procédure de conciliation est très proche de celle du mandat ad hoc et présente le même avantage de confidentialité jusqu’à la fin de la procédure.
A la différence de l’accord conclu dans le cadre d’un mandat ad hoc, l’accord de conciliation :
peut être constaté par le tribunal, pour lui donner force exécutoire, la procédure restant confidentielle
peut être homologué par le tribunal, pour lui donner encore plus de force et de garantie aux créanciers en cas de procédure collective, la procédure devient alors publique
a quoi peut vous servir voltyGE ?
Vous l’aurez compris, le maitre mot en cas de difficultés, même lorsqu’elles paraissent minimes et/ou passagères, c’est l’AN-TI-CI-PA-TION !
Et c’est précisément là que les directeurs financiers externalisés en temps partagé de Voltyge peuvent vous aider en :
faisant le point sur les causes des difficultés (perte ou retard de paiement d’un client, difficultés d’approvisionnement, baisse d’activité, hausse des charges fixes comme l’énergie ou la masse salariale…)
construisant un prévisionnel de résultat et de trésorerie mettant en évidence l’ampleur des difficultés et simulant les solutions possibles (étalement des dettes, licenciement, réduction de charges fixes…)
vous recommandant un mandataire ad hoc ou conciliateur si nécessaire
vous accompagnant tout le long de la procédure pour identifier les meilleures solutions de sortie de crise
Parle-moi de ton budget, je te dirais quel pilote tu es…
Vous entendez souvent qu’il « faut faire un budget », votre banquier vous le demande, votre expert-comptable vous en parle et finalement, vous vous demandez si c’est bien utile et comment s’y prendre.
un budget pour quoi faire ?
Ce qui ne peut être évité il faut l’embrasser
William shakespeare
Budget, business plan ou prévisionnel ?
Concrètement, quelles différences entre ces 3 documents ?
On distingue souvent :
Budget : exercice annuel consistant à fixer les objectifs pour l’année suivante, souvent effectué au dernier trimestre pour l’année suivante.
Business plan : Budget pluriannuel généralement destiné à être diffusé pour obtenir des financements ou rassurer des investisseurs
Prévisionnel : terme générique qui pourrait englober les deux autres et qui désigne tout exercice de prévision.
Finalement, le mot importe peu, ce qui est doit être clair pour celui qui le demande comme pour celui qui le fait, c’est la finalité !
Avant tout exercice budgétaire, demandez vous donc à quoi vous destinez ce budget :
A fixer les objectifs et calculer les primes des commerciaux ?
A savoir quels investissements vous pouvez vous permettre ?
A déterminer les embauches à effectuer ?
A obtenir des financements ?
comment constuire un budget pertinent ?
Règle n°1 : Partir de la stratégie de l’entreprise
Comme il est tentant de prendre le réel de l’année dernière pour y apporter quelques modifications plus ou moins optimistes… pour gagner du temps et vite remplir les cases avec des chiffres !
Halte ! Non, votre budget constitue votre objectif pour l’année à venir, il doit bien sûr découler de la stratégie décidée pour l’entreprise ! On ne visera pas le même chiffre d’affaires si la stratégie est de gagner absolument des parts de marché 🍰 ou d’améliorer la rentabilité 💰par exemple.
Pour convertir une stratégie en objectifs, puis en budget, il existe de nombreuses méthodes. Citons 2 méthodes dérivées des travaux de Peter F. Drucker dans les années 50 :
La méthode SMART
du nom de l’acronyme créé par George T. Doran pour regrouper les critères définis par Peter F. Drucker pour qu’un objectif puisse être utilisé dans le management :
Specific (= Précis) : l’objectif doit être précis et en lien direct avec le travail de la personne ou de l’équipe chargée de réaliser l’objectif. Si d’autres facteurs influent significativement sur cet objectif, il n’est pas pertinent.
Measurable(=Mesurable) : l’objectif doit être quantifié ou qualifié. Il doit être possible de savoir à n’importe quel moment s’il est atteint ou non en comparant au seuil défini pour la réalisation de l’objectif. C’est également nécessaire pour déterminer les moyens nécessaires à déployer pour l’atteindre.
Achievable (=Atteignable) : l’objectif, bien qu’ambitieux, doit être atteignable et donc raisonnable favorisant ainsi l’acceptation et l’adhésion des participants qui doivent l’atteindre. (on trouve des variantes avec Acceptable, Ambitieux et Actionnable)
Realistic(=Réaliste): c’est-à-dire dont le niveau cohérent avec les ressources disponibles et pour lequel le défi motivera le plus grand nombre de participants (on trouve une variante avec Relevant, =Pertinent).
Time-bound(=Temporellement défini) : un objectif temporellement défini est délimité dans le temps : une date butoir avec, éventuellement, des dates intermédiaires. On privilégiera « avant la fin du trimestre » à « le plus vite possible ».
Ce qui n’est pas mesuré ne peut être amélioré
Peter F. Drucker
La méthode OKR (Objectives Key Results)
reprise par Andrew Grove, l’ancien PDG d’Intel et popularisée par Google et d’autres entreprises américaines particulièrement performantes.
Les OKR se décomposent en trois éléments :
L’objectif qui répond à la question : « Où l’entreprise veut-elle aller ? »
Le résultat clé qui répond à la question « Comment puis-je savoir si je suis en train de parvenir à la réalisation de l’objectif ? »
L’initiative qui provient de l’équipe constituée pour atteindre l’objectif, qui doit être autonome, c’est-à-dire qu’elle doit trouver, prioriser et mettre en place les initiatives qui auront les meilleures chances de succès pour atteindre l’objectif défini. L’échec est acceptable tant qu’il permet de rebondir et de dégager de nouvelles initiatives performantes.
Pour mettre en place la méthode OKR, plusieurs étapes doivent être réalisées :
Définir la vision de l’entreprise.
Définir une stratégie pour réaliser la vision.
Fixer des objectifs ambitieux, non chiffrés.
Fixer des résultats clés chiffrés et mesurables.
Constituer des équipes de travail qui pourront prendre des initiatives.
Mesurer l’atteinte ou non des objectifs.
Première règle donc : définir des objectifs en lien avec la stratégie. Mais avant de les intégrer dans le budget, allons voir dans la vraie vie comment ça se passe…
Règle n°2 : Ecouter le terrain
La deuxième étape est ensuite d’aller écouter le terrain, les fameux « opérationnels » 🤨!
C’est une étape indispensable à la fois pour :
la robustesse des hypothèses et des objectifs définis : les opérationnels, bien que parfois trop prudents ou optimistes, sont quand même les mieux placés pour challenger les objectifs en fonction de leurs observations concrètes au quotidien
l’adhésion des équipes aux objectifs fixés qui se trouve facilitée dès lors qu’elles ont participé à l’élaboration.
La construction du budget se fera donc en collaboration avec les équipes, avec de nombreux allers-retours et une restitution pour s’assurer que tout le monde est bien en phase, en particulier si une part de la rémunération des équipes est liée à l’atteinte de son budget…
Règle n°3 : Etre rigoureux et cohérent
N’est-ce pas la base pour un financier ? Si, et l’exercice du budget n’y fait pas exception.
Selon l’activité de l’entreprise et la définition de ces objectifs, choisir l’élément du compte de résultat qui est primordial et dont vont découler les autres postes. Il s’agit de l’élément sur lequel il y a le plus d’enjeux et de contraintes : le personnel dans le cas de pénurie de main d’œuvre, la quantité produite dans le cas d’un outil de production saturé… etc
Tout l’enjeu est ensuite d’arriver à prévoir les autres postes de façon cohérente avec les premières hypothèses définies, c’est particulièrement compliqué dans le cas d’entreprises en démarrage (start-up) ou en forte croissance.
Règle n°4 : Parler cash
Prévoir le résultat c’est bien, mais ce n’est pas suffisant. Des sociétés rentables se retrouvent en difficulté, voire en liquidation tous les ans pour avoir négligé de s’occuper de la trésorerie et notamment du BFR. Le fameux Besoin en Fonds de Roulement qui représente le décalage entre les encaissements et les décaissements et donc la trésorerie minimale à injecter dans l’entreprise pour qu’elle puisse tourner.
Dans un premier temps, vous calculerez la Capacité d’Autofinancement qui vous donnera la trésorerie potentiellement générée par l’entreprise compte tenu du résultat budgété.
Puis vous construirez un plan de trésorerie détaillé, qui vous permettra aussi d’alimenter un tableau de flux de trésorerie qui synthétisera la variation de trésorerie par destination (exploitation, investissement, financement) et dont les banquiers et autres financeurs sont friands.
et apres ?
Règle n°5 : Mettre à jour le budget
Le budget est au départ un objectif à atteindre et on peut chaque mois comparer le réaliser au budget.
Toutefois, le budget est surtout un outil de décision pour le dirigeant, qui va lui permettre de simuler les conséquences de telle ou telle décision et d’arbitrer en conséquence :
les embauches et rémunérations
les investissements
les demandes de financement externe
les distributions de résultats vers les actionnaires
les achats non indispensables….
L’idéal est donc de le revoir régulièrement pour le mettre à jour, voire de le maintenir à jour mensuellement de façon glissante (souvent appelé Rolling Forecast dans les groupes).
un budget voltyge, c’est comment ?
Au sein de Voltyge, nos directeurs financiers (DAF) à temps partagé (ou externalisés) structurent leurs budgets avec chacun de nos clients selon les spécificités de chaque activité.
Nous travaillons sur un budget glissant (ou rolling forecast) de 12 à 18 mois :
nous définissons un budget en fin d’année pour l’année suivante que nous conservons pour référence
nous remplaçons ensuite chaque mois le budget du mois écoulé par les résultats réels
nous ajoutons un mois supplémentaire de budget de façon à disposer toujours de prévisions sur 12 ou 18 mois
et nous ajustons les hypothèses en fonction des dernières tendances et décisions prises
Ainsi, nous sommes en mesure d’accompagner efficacement le dirigeant dans sa prise de décisions et de simuler les impacts aussi bien sur son résultat que sur sa trésorerie pour les prochains mois.
avec quels outils construire un budget ?
Nous rêvons tous d’un outil dans lequel nous pourrions saisir quelques hypothèses (voire les dicter 📢) et qui saurait nous donner le résultat et le plan de trésorerie prévisionnels correspondants.
Chez Voltyge, nous avons testé la plupart des outils dédiés aux start-up ou aux PME et nous utilisons Microsoft Excel avec son composant PowerBI pour automatiser la mise à jour des données réelles.
Pourquoi ? Parce que nous n’avons pas trouvé l’outil permettant de :
personnaliser la décomposition du chiffre d’affaires et des marges en fonction de chaque activité
relier automatiquement le compte de résultat et la trésorerie avec des paramètres complexes de règlement
collaborer à plusieurs via des directives simples pour que chacun puisse contribuer
mettre à jour rapidement des données réelles à la place des données prévisionnelles
projeter des données prévisionnelles sur la base de données réelles avec des paramètres différents selon les postes
Toutefois, nous avons trouvé un intérêt à ces logiciels :
Agicap : pour la prévision de trésorerie avec plusieurs scénarii possibles (bémol : pas de prévision de résultat + beaucoup de saisie nécessaire)
Qotid : pour la prévision de résultat et l’import de données réelles (bémol : paramétrage manuel + beaucoup de saisie nécessaire)
PréviFlash : pour l’édition de jolis budget complets (bémol : difficile d’accès + peu de personnalisation)
Rédigé le 13/01/22 et mis à jour le 16/10/22 par Laetitia
Les premiers pas de Voltyge vers la comptabilité en triple capital
Comment mesurer la transformation environnementale et inclusive des modèles économiques ? Avec la comptabilité en triple capital, présentant un bilan et un compte de résultat qui intègrent les enjeux économiques mais également sociaux et environnementaux.
Mais par quelle méthode ?
Pour commencer à investiguer le sujet, nous avons eu la chance de participer à un atelier inspirant sur la comptabilité en triple capital organisé par l’association Ruptur à Nantes le 3 mars 2022.
« Rapprocher ce qui compte de ce qu’on compte«
Cécile Vacher, Vertuel
L’association ruptur
Son ambition
L’association RUPTUR a pour but de faciliter la transformation des modèles économiques du territoire par un nouveau mode de pensée centré sur l’environnement et une éthique durable, concrètement et collectivement.
Ses missions
Informer et transmettre
Inspirer
Créer en intelligence collective
Impulser et concrétiser
qUELQUES NOTIONS IMPORTANTES
Blue Economy
« Ce n’est pas à la nature de produire comme nos usines, c’est à nos usines de produire comme la nature »
G. Pauli.
Les méthodes analysées
Nous nous limiterons ici à lister les méthodes :
Le tableau de bord extra-financier
La valorisation du capital immatériel
La comptabilisation des coûts complets EP&L (Fullt Cost Accounting)
La comptabilité universelle
Le modèle LIFTS (Limits and Foundations Towards Sustainability Accounting Model)
La comptabilité intégrée CARETDL
Les critères d’analyse
Le groupe de travail Ruptur a retenu 10 critères pour analyser les méthodes de comptabilité en triple capital :
NOS IMPRESSIONS ET ENSEIGNEMENTS
Le choix de la méthode
Pour choisir sa méthode de comptabilité en triple capital, nous ont paru fondamentaux :
L’objectif visé
La maturité de l’organisation sur le sujet
La disponibilité et l’organisation de la direction financière et du contrôle de gestion
La matérialité à explorer en fonction des enjeux de l’entreprise
Autres enseignements
« On ne peut pas toujours compter ce qui compte et ce qu’on compte ne compte pas toujours« : attention à vouloir tout monétiser, ce n’est pas toujours souhaitable et peut avoir des effets pervers dans certains cas
« Fait vaut mieux que parfait » : ne pas attendre d’avoir trouver, étudier, modéliser, analyser la méthode parfaite => commencez, apprenez, itérez…
Notre préférée pour le moment ?
La comptabilité intégrée CARE.
POUR ALLER PLUS LOIN
L’Observatoire de la RSE
L’Observatoire de la RSE est une organisation multi-parties prenantes qui accompagne les stratégies RSE dans les entreprises. L’Orse travaille en réseau avec les principaux acteurs de la RSE en Europe et dans le monde.
Pour aider les entreprises à prendre en compte les enjeux environnementaux et sociaux dans un système comptable dit intégré pour guider leurs réflexions stratégiques, l’ORSE a publié un guide présentant cinq méthodologies de comptabilité intégrée développées en France avec un aperçu de leur mise en œuvre.
Démarrer une mission avec un prestataire, cela peut être stressant, surtout sur un sujet aussi stratégique que le pilotage financier. Par quoi on commence ? Comment ? Combien de temps ?
Chez Voltyge, voilà comment ça se passe.
LE PREMIER ECHANGE
D’abord nous échangeons avec vous au téléphone☎️, autour d’un café 🍵 ou d’un déjeuner🍽️, voire autour d’un verre 🥂 à un événement .
Objectif : comprendre vos enjeux, vos objectifs, vos souffrances et problématiques à résoudre
Si nous nous sentons capables, que nous en avons envie et que vous aussi, en gros si ça « fit » comme disent les anglais, nous décidons d’une première intervention (1 à 3 j) destinée à :
Résoudre une problématique urgente (construire un prévisionnel, rédiger un cahier des charges, mener un audit…)
Evaluer si notre collaboration fera des étincelles (oui, il faut au moins ça, sinon passez votre chemin)
Refusons-nous des missions en réalité ?
Et bien oui ! C’est rare mais ça arrive et c’est pour notre bien à tous.
Nous refusons la mission quand nous pensons:
ne pas être les plus compétents pour la mission
que nos méthodes de travail ne sont pas compatibles avec celles de l’entreprise
Nous refusons certaines missions car nous voulons travailler uniquement dans des contextes où nous sommes les plus performants.
Avant la première intervention, le questionnaire !
Oui, en fait, c’est vous qui travaillez en premier 😮.
Nous ne sommes même pas encore venus que vous avez déjà du travail, vous en tant que dirigeant, et l’équipe aussi pour nous préparer les éléments.
C’est le prix à payer pour que la première journée soit la plus efficace et ainsi que :
Vous puissiez bénéficier tout de suite de notre expertise
La problématique urgente soit résolue rapidement
La première intervention : cartographie des flux
Aie ! Ça sonne comme un process de grand cabinet de consulting qui produit du PowerPoint et ne fait rien 🤔. Et bien non, en fait, c’est juste un schéma pour bien comprendre comment fonctionne l’organisation :
Nous pensons sérieusement qu’une des phrases les plus dangereuses du monde est « parce qu’on a toujours fait comme ça » (à égalité avec « parce qu’on m’a dit de faire comme ça » et « il n’y a plus de 🍫 » quand je veux prendre un goûter).
Donc, sauf exception, quel que soit le but de la première intervention, nous commençons par identifier les flux.
Evidemment, c’est aussi à ce moment là que nous dressons une liste d’améliorations possibles, de contrôles à mettre en place et de tâches à automatiser que nous étudierons ensemble à la fin de la première intervention.
Ensuite, la production
Et oui, ensuite, il faut construire, rédiger, contrôler, présenter, calculer… bref PRODUIRE le contenu pour lequel vous nous avez missionné dans un premier temps.
En général, il s’agit :
De construire un budget mensuel / annuel
De construire / revoir un plan de trésorerie mensuel
De rédiger un cahier des charges
De diagnostiquer / auditer les processus administratifs et financiers de l’entreprise
D’évaluer les compétences et l’organisation de l’équipe administrative et comptable
De formaliser / documenter les process administratifs et financiers
…
La restitution
La restitution est généralement en deux temps, sauf si l’équipe est vraiment petite et que nous pouvons faire les deux étapes en même temps.
D’abord, nous revoyons avec les membres de l’équipe qui sont directement concernés au quotidien par les recommandations ou outils que nous avons produits. Cela permet de :
S’assurer que nous avons bien compris le fonctionnement actuel
Challenger nos recommandations pour identifier des éléments dont la mise en œuvre serait impossible pour des raisons techniques
En résumé s’assurer de présenter un travail cohérent et pragmatique au dirigeant et éviter l’effet « hors sol »
Ensuite, nous présentons donc au(x) dirigeant(s) nos travaux, ce qui donne lieu à des échanges et à des modifications pour prendre en compte sa vision et ses objectifs.
Next steps
A la fin de cette première intervention et sur la base à la fois de la cartographie, des recommandations établies et d’un éventuel premier travail de production supplémentaire, nous décidons (ou non) de continuer.
La suite de la mission se construit avec le dirigeant en fonction de son budget et de ses priorités : nous déterminons ensemble les sujets sur lesquels travailler en premier lieu et le budget mensuel à y consacrer.
Parfois, le plus important est la rapidité de mise en place, nous dégageons alors un maximum de temps pour intervenir vite et suffisamment.
Parfois, le budget est limité et nous priorisons en étalant dans le temps l’intervention pour rester dans un montant de dépenses que l’entreprise peut assumer.
Et après
Après, cela peut continuer longtemps de façon régulière, s’interrompre, reprendre, accélérer, ralentir.
Bref, vous l’aurez compris, c’est à la carte !
Mais nous prendrons de vos nouvelles au minimum une fois par mois et nous vous proposerons de faire le point au moins annuellement sur la mission.
