Conseil et Astuce

Parle-moi de ton budget, je te dirais quel pilote tu es…

Vous entendez souvent qu’il « faut faire un budget », votre banquier vous le demande, votre expert-comptable vous en parle et finalement, vous vous demandez si c’est bien utile et comment s’y prendre.

un budget pour quoi faire ?

Ce qui ne peut être évité il faut l’embrasser
William shakespeare

Budget, business plan ou prévisionnel ?

Concrètement, quelles différences entre ces 3 documents ?

On distingue souvent :

Budget : exercice annuel consistant à fixer les objectifs pour l’année suivante, souvent effectué au dernier trimestre pour l’année suivante.
Business plan : Budget pluriannuel généralement destiné à être diffusé pour obtenir des financements ou rassurer des investisseurs
Prévisionnel : terme générique qui pourrait englober les deux autres et qui désigne tout exercice de prévision.

Finalement, le mot importe peu, ce qui est doit être clair pour celui qui le demande comme pour celui qui le fait, c’est la finalité !

Avant tout exercice budgétaire, demandez vous donc à quoi vous destinez ce budget :

A fixer les objectifs et calculer les primes des commerciaux ?
A savoir quels investissements vous pouvez vous permettre ?
A déterminer les embauches à effectuer ?
A obtenir des financements ?

comment constuire un budget pertinent ?

Règle n°1 : Partir de la stratégie de l’entreprise

Comme il est tentant de prendre le réel de l’année dernière pour y apporter quelques modifications plus ou moins optimistes… pour gagner du temps et vite remplir les cases avec des chiffres !

Halte ! Non, votre budget constitue votre objectif pour l’année à venir, il doit bien sûr découler de la stratégie décidée pour l’entreprise !
On ne visera pas le même chiffre d’affaires si la stratégie est de gagner absolument des parts de marché 🍰 ou d’améliorer la rentabilité 💰par exemple.

Pour convertir une stratégie en objectifs, puis en budget, il existe de nombreuses méthodes. Citons 2 méthodes dérivées des travaux de Peter F. Drucker dans les années 50 :

La méthode SMART

du nom de l’acronyme créé par George T. Doran pour regrouper les critères définis par Peter F. Drucker pour qu’un objectif puisse être utilisé dans le management :

Specific (= Précis) : l’objectif doit être précis et en lien direct avec le travail de la personne ou de l’équipe chargée de réaliser l’objectif. Si d’autres facteurs influent significativement sur cet objectif, il n’est pas pertinent.
Measurable (=Mesurable) : l’objectif doit être quantifié ou qualifié. Il doit être possible de savoir à n’importe quel moment s’il est atteint ou non en comparant au seuil défini pour la réalisation de l’objectif. C’est également nécessaire pour déterminer les moyens nécessaires à déployer pour l’atteindre.
Achievable (=Atteignable) : l’objectif, bien qu’ambitieux, doit être atteignable et donc raisonnable favorisant ainsi l’acceptation et l’adhésion des participants qui doivent l’atteindre. (on trouve des variantes avec Acceptable, Ambitieux et Actionnable)
Realistic (=Réaliste): c’est-à-dire dont le niveau cohérent avec les ressources disponibles et pour lequel le défi motivera le plus grand nombre de participants (on trouve une variante avec Relevant, =Pertinent).
Time-bound (=Temporellement défini) : un objectif temporellement défini est délimité dans le temps : une date butoir avec, éventuellement, des dates intermédiaires. On privilégiera « avant la fin du trimestre » à « le plus vite possible ».

Ce qui n’est pas mesuré ne peut être amélioré
Peter F. Drucker

La méthode OKR (Objectives Key Results)

reprise par Andrew Grove, l’ancien PDG d’Intel et popularisée par Google et d’autres entreprises américaines particulièrement performantes.

Les OKR se décomposent en trois éléments :

L’objectif qui répond à la question : « Où l’entreprise veut-elle aller ? »
Le résultat clé qui répond à la question « Comment puis-je savoir si je suis en train de parvenir à la réalisation de l’objectif ? »
L’initiative qui provient de l’équipe constituée pour atteindre l’objectif, qui doit être autonome, c’est-à-dire qu’elle doit trouver, prioriser et mettre en place les initiatives qui auront les meilleures chances de succès pour atteindre l’objectif défini. L’échec est acceptable tant qu’il permet de rebondir et de dégager de nouvelles initiatives performantes.

Pour mettre en place la méthode OKR, plusieurs étapes doivent être réalisées :

Définir la vision de l’entreprise.
Définir une stratégie pour réaliser la vision.
Fixer des objectifs ambitieux, non chiffrés.
Fixer des résultats clés chiffrés et mesurables.
Constituer des équipes de travail qui pourront prendre des initiatives.
Mesurer l’atteinte ou non des objectifs.

Première règle donc : définir des objectifs en lien avec la stratégie. Mais avant de les intégrer dans le budget, allons voir dans la vraie vie comment ça se passe…

Règle n°2 : Ecouter le terrain

La deuxième étape est ensuite d’aller écouter le terrain, les fameux « opérationnels » 🤨!

C’est une étape indispensable à la fois pour :

la robustesse des hypothèses et des objectifs définis : les opérationnels, bien que parfois trop prudents ou optimistes, sont quand même les mieux placés pour challenger les objectifs en fonction de leurs observations concrètes au quotidien
l’adhésion des équipes aux objectifs fixés qui se trouve facilitée dès lors qu’elles ont participé à l’élaboration.

La construction du budget se fera donc en collaboration avec les équipes, avec de nombreux allers-retours et une restitution pour s’assurer que tout le monde est bien en phase, en particulier si une part de la rémunération des équipes est liée à l’atteinte de son budget…

Règle n°3 : Etre rigoureux et cohérent

N’est-ce pas la base pour un financier ? Si, et l’exercice du budget n’y fait pas exception.

Selon l’activité de l’entreprise et la définition de ces objectifs, choisir l’élément du compte de résultat qui est primordial et dont vont découler les autres postes. Il s’agit de l’élément sur lequel il y a le plus d’enjeux et de contraintes : le personnel dans le cas de pénurie de main d’œuvre, la quantité produite dans le cas d’un outil de production saturé… etc

Tout l’enjeu est ensuite d’arriver à prévoir les autres postes de façon cohérente avec les premières hypothèses définies, c’est particulièrement compliqué dans le cas d’entreprises en démarrage (start-up) ou en forte croissance.

Règle n°4 : Parler cash

Prévoir le résultat c’est bien, mais ce n’est pas suffisant. Des sociétés rentables se retrouvent en difficulté, voire en liquidation tous les ans pour avoir négligé de s’occuper de la trésorerie et notamment du BFR. Le fameux Besoin en Fonds de Roulement qui représente le décalage entre les encaissements et les décaissements et donc la trésorerie minimale à injecter dans l’entreprise pour qu’elle puisse tourner.

Dans un premier temps, vous calculerez la Capacité d’Autofinancement qui vous donnera la trésorerie potentiellement générée par l’entreprise compte tenu du résultat budgété.

Puis vous construirez un plan de trésorerie détaillé, qui vous permettra aussi d’alimenter un tableau de flux de trésorerie qui synthétisera la variation de trésorerie par destination (exploitation, investissement, financement) et dont les banquiers et autres financeurs sont friands.

et apres ?

Règle n°5 : Mettre à jour le budget

Le budget est au départ un objectif à atteindre et on peut chaque mois comparer le réaliser au budget.

Toutefois, le budget est surtout un outil de décision pour le dirigeant, qui va lui permettre de simuler les conséquences de telle ou telle décision et d’arbitrer en conséquence :

les embauches et rémunérations
les investissements
les demandes de financement externe
les distributions de résultats vers les actionnaires
les achats non indispensables….

L’idéal est donc de le revoir régulièrement pour le mettre à jour, voire de le maintenir à jour mensuellement de façon glissante (souvent appelé Rolling Forecast dans les groupes).

un budget voltyge, c’est comment ?

Au sein de Voltyge, nos directeurs financiers (DAF) à temps partagé (ou externalisés) structurent leurs budgets avec chacun de nos clients selon les spécificités de chaque activité.

Nous travaillons sur un budget glissant (ou rolling forecast) de 12 à 18 mois :

nous définissons un budget en fin d’année pour l’année suivante que nous conservons pour référence
nous remplaçons ensuite chaque mois le budget du mois écoulé par les résultats réels
nous ajoutons un mois supplémentaire de budget de façon à disposer toujours de prévisions sur 12 ou 18 mois
et nous ajustons les hypothèses en fonction des dernières tendances et décisions prises

Ainsi, nous sommes en mesure d’accompagner efficacement le dirigeant dans sa prise de décisions et de simuler les impacts aussi bien sur son résultat que sur sa trésorerie pour les prochains mois.

avec quels outils construire un budget ?

Nous rêvons tous d’un outil dans lequel nous pourrions saisir quelques hypothèses (voire les dicter 📢) et qui saurait nous donner le résultat et le plan de trésorerie prévisionnels correspondants.

Chez Voltyge, nous avons testé la plupart des outils dédiés aux start-up ou aux PME et nous utilisons Microsoft Excel avec son composant PowerBI pour automatiser la mise à jour des données réelles.

Pourquoi ? Parce que nous n’avons pas trouvé l’outil permettant de :

personnaliser la décomposition du chiffre d’affaires et des marges en fonction de chaque activité
relier automatiquement le compte de résultat et la trésorerie avec des paramètres complexes de règlement
collaborer à plusieurs via des directives simples pour que chacun puisse contribuer
mettre à jour rapidement des données réelles à la place des données prévisionnelles
projeter des données prévisionnelles sur la base de données réelles avec des paramètres différents selon les postes

Toutefois, nous avons trouvé un intérêt à ces logiciels :

Agicap : pour la prévision de trésorerie avec plusieurs scénarii possibles (bémol : pas de prévision de résultat + beaucoup de saisie nécessaire)
Qotid : pour la prévision de résultat et l’import de données réelles (bémol : paramétrage manuel + beaucoup de saisie nécessaire)
PréviFlash : pour l’édition de jolis budget complets (bémol : difficile d’accès + peu de personnalisation)

Rédigé le 13/01/22 et mis à jour le 16/10/22 par Laetitia